马云湖畔大学演讲全文解析：使命愿景价值观如何驱动企业战略落地与组织变革

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2015年，马云在湖畔大学第三期开学典礼上的演讲，至今仍被广泛视为中国企业家关于组织建设与战略管理的思想经典。这场题为《战与略》的深度分享，系统阐述了企业长期发展的三大基石——使命感、愿景与价值观，并将其与组织能力、人才机制、KPI考核及战略执行紧密关联，展现出阿里从初创到壮大的底层逻辑。 马云开宗明义地将战略比作人的身体：上半身是使命、愿景、价值观，决定企业‘为何存在’‘去向何方’‘如何做事’；下半身则是组织、人才与KPI，关乎战略能否真正落地。他强调，二者必须高度协同，否则所谓战略只是空中楼阁。尤其在高速扩张期，许多企业误将‘大调整’视为失败，实则真正的健康组织恰恰依赖持续的‘小调整’——包括人员优化、架构迭代与文化校准。 关于使命感，马云指出其本质不是老板的个人信念，而是全体成员的集体认同。他反问在场学员：随机拉一名基层员工，能否清晰说出公司存在的意义？若不能，则说明使命尚未内化为组织基因。阿里巴巴早期通过严苛的价值观考核，将‘客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业’六大准则嵌入招聘、晋升与淘汰全流程，由此锻造出被称为‘阿里铁军’的高凝聚力团队。淘宝与支付宝创业初期遭遇内部强烈质疑，但正是这批坚守价值观的骨干，在决策拍板后毫无保留地投入执行，成为阿里跨越生死线的关键力量。 愿景则需具备时间刻度与战略锚点。马云直言‘102年’并非顺水推舟的空想，而是倒逼组织持续自我革新的压力源。它要求企业在每个阶段明确阶段性目标，并据此动态调整资源配置。他以2012年设定2013年营收翻倍目标为例：最初测算需新增8700人，经多轮压缩最终锁定仅增200人。这一看似不可能的任务，倒逼管理层以‘能者上、庸者下’为原则重构团队——用顶尖人才替换低效存量，通过组织提效而非规模扩张达成增长。这一实践印证了其核心判断：‘小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。’ 针对组织中的‘老白兔’现象——即资历深、绩效平、文化弱却难以动刀的员工，马云提出清醒而务实的治理哲学：情义理须分阶段演进，创业初期重‘情’，发展期必须立‘义’。三人合伙理念分歧时，果断请离比勉强分权更利长远；部门关停虽痛，却是组织排毒的必要过程。他特别强调，领导者必须敢于直面‘开除人’这一最艰难的管理动作——未开除过人者不得主导招聘，不敢批评员工者难担领导之责。因为模糊的沟通只会稀释文化底线，唯有清晰的是非标准，才能维系组织的同舟共济。 最后，马云厘清‘战’与‘略’的本质区别：‘战’是执行，‘略’是方法论，二者可调，但使命、愿景、价值观构成的战略内核不可动摇。他坚决反对设立‘首席战略官’，重申CEO才是战略的第一责任人与最终解释者。这不仅是权责界定，更是对企业家精神的回归——战略不是规划部门的PPT，而是创始人用每一天的选择、每一次的取舍、每一回的担当写就的行动纲领。

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